Условия набора, затраты
и способы поиска кандидатов

При приеме на работу нового сотрудника можно говорить о расширении компании, развитии бизнеса или изменении кадровой политики.
Прием происходит на основе кадрового планирования, цели которого - определить потребности фирмы в специалистах и возможные затраты на поиск и отбор кандидатов. По некоторым подсчетам, затраты на подбор специалистов в средних и крупных компаниях США составляют 30-40 тыс. долл. на человека. Прием на работу менеджера в среднем обходится компании в 30-40% его будущего годового дохода. В эту стоимость включаются расходы на объявления в средствах массовой информации, зарплата сотрудников, занятых отбором кандидатов, оплата услуг рекруитских фирм, телефонные переговоры и пр.
Чем выше требования к претендентам на вакансию, тем меньше кандидатов может участвовать в конкурсе.
Авторы, пишущие о проблемах управления персоналом в организациях, выделяют два способа поиска специалистов на замещение вакантной должности: внутренний и внешний. Внутренний - человеческие ресурсы самого предприятия. Если среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.
Иногда к внутренним кадровым источникам относят и кандидатов, пришедших по рекомендации сотрудников. Более того, часто и не обращаются к внешним источникам, пока не предложено заместить вакансию родственникам и знакомым. Однако история развития многих российских и иностранных компаний, работающих в России, а также опыт общения с руководителями не позволяет согласиться с правильностью подобных рекомендаций. При оформлении заказа на подбор специалистов в рекруитерской фирме руководители часто жалуются на то, что их попытки восполнить дефицит квалифицированных кадров таким путем не увенчались успехом. Под влиянием необъективных рекомендаций при отборе кандидатов опускались важные профессиональные требования, что впоследствии отрицательно сказывалось на результативности труда вновь пришедших. Как правило, прием на работу по знакомству ведет или к провалу участка работы, или к изменению в худшую сторону межличностных отношений.
Заниматься подбором персонала для фирмы может профессиональный рекруитер, представитель компании по подбору персонала или руководитель.
Наиболее эффективным способом подбора персонала считаются объявления в газетах (32 - 55% менеджеров признают их ценность) и услуги рекруитерских фирм (20-38%). Однако руководители фирм отмечают, что использование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно, так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям, и только 1 человек из 100 действительно может работать в данной компании.

Критерии отбора

Одним из ключевых аспектов рекруитмента является определение критериев отбора кандидатов. Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая рекруитера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.
Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:

• половозрастных признаков;
• образования;
• специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);
• опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);
• медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);
• психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);
• социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).

Вышеперечисленные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного рекруитера. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный специалист должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не может генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.
Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Сборкой часовых механизмов (в частности в Швейцарии) и микросхем (в Корее) занимаются только женщины. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.
Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее заказчики зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.
Следование же данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекруитера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.
Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту.
Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии. Американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист для определения психофизиологических характеристик профессий и специальностей, составленный на основе экспертных оценок. Каждое из приведенного 151 качества (например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе, распознавать цвета и пр.), жюри должно оценить по трем аспектам: является ли оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом. По итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования, мы могли бы получить подробнейшую схему - руководство к отбору кандидатов для данной работы при условии, что рекруитер будет владеть также адекватными тестовыми методиками для оценки наличия необходимых качеств у кандидатов.
В России сегодня рекруитер не только не имеет подобного, пусть даже неполного описания деятельности, для которой он подбирает персонал, но зачастую сам, не являясь специалистом, консультирует руководителя (заказчика) о том, какие функции должен выполнять тот или иной специалист и каким требованиям он должен соответствовать. В этом случае он выступает как кадровый консультант, хорошо знающий структуру аналогичных предприятий, содержание деятельности подобных специалистов на предприятиях, условия труда и рынок рабочей силы.

Особенности рекруитмента
для российских и иностранных компаний

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открывая свой офис в России и принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекруитерских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т.п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методы управления персоналом практически без изменений.
Иную картину мы видим среди российских компаний, которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого переноса западных методик в наши условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собственных ошибках.
Существует тип организаций, как правило небольшие российские компании, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты.
Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними.
Во многих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. В отличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы "закрыть" определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.
С такого рода проблемами сталкивается рекруитер, попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства на подбор специалистов. Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности, которую будет выполнять специалист, и методов оценки ее эффективности.

Этапы отбора

Подбор персонала для организации включает следующие процедуры: оценка по резюме; предварительное собеседование и заполнение подробной анкеты; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; отборочное собеседование; принятие решения и прием на работу.
Конечно, это нежесткая схема, и в каждом конкретном случае отдельные процедуры могут меняться местами, объединяться, могут добавляться новые. На некоторых предприятиях условия труда таковы, что люди, страдающие некоторыми заболеваниями или имеющие к ним предрасположенность, не могут быть приняты на работу. Например, продавцы, работающие на машинах в таких компаниях, как "Кока-Кола” и “Данон”, должны обладать большой физической силой и выносливостью, так как в течение рабочего дня им необходимо самим разгружать и загружать продукцию; в табачных компаниях принято курить в офисе и сотрудникам часто приходится работать в накуренном помещении, что неприемлемо для людей, страдающих аллергией. В подобных случаях в перечень отборочных процедур может включаться медицинский осмотр.
Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование - линейный менеджер (руководитель подразделения). Когда организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям. При этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не используется.
Когда к подбору персонала подключается рекруитерская фирма, количество уровней отбора удваивается. Первый раз кандидат проходит всю процедуру от начала до конца в данной фирме, а второй - после представления его в компанию работодателя.
n Тестирование. Основной задачей рекруитера является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать. На основании чего можно сделать заключение о способности выполнять ту или иную работу? Вопрос является ключевым, вокруг которого сосредоточено наибольшее количество проблем. По тому, какое образование получил кандидат, по его опыту работы рекруитер может сделать вывод о профессиональных навыках. Однако очередное место работы - всегда новые условия, включающие в себя не только профессиональные, но и психологические факторы. Каждая организация имеет свой тип (или стандарт) успешного сотрудника, которому кандидат обязательно должен соответствовать. О правильности отбора можно говорить только тогда, когда данные, получаемые на основе тестов и критерии эффективности работы, принятые на предприятии, коррелируют друг с другом.
Часто фирмы, работающие в Москве, в том числе и рекруитерские, для отбора кандидатов пользуются психологическими тестами. Иногда кандидаты проходят профессиональную проверку с помощью специальных бухгалтерских, юридических и прочих тестов. Актуален вопрос обоснованности принятых критериев отбора, т.е. то, с какой степенью точности можно предсказать успешную работу кандидата. В упрощенной форме правило обоснованности использования тестовой методики состоит в том, что если, например, менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями, то тест на выявление последних обоснован для менеджеров, но не секретарей. Однако логично было бы сделать вывод о необходимости оценки кандидатов с помощью набора разнонаправленных тестов или поэтапного использования разных методик на каждом переходном отрезке карьеры.
Многие крупные фирмы применяют собственные корпоративные тесты, которые необходимо пройти каждому будущему сотруднику. Иногда подобные тесты предлагается заполнить кандидатам после того, как они прошли собеседование, и результаты необходимы для принятия окончательного решения. Иногда же отбор кандидатов начинается только после тестирования независимо от того, каким профессиональным требованиям они должны соответствовать.
Нельзя не сказать и о проблеме профессионального применения тестов, связанной с ролью психолога при отборе кандидатов. Приобретение и использование для оценки персонала компьютерной версии любого психологического теста, часто не адаптированного к нашей культуре, стало весьма популярным в российских организациях. Порой квалифицированный специалист получает отказ в работе из-за того, что имеет отличное от большинства сотрудников количество баллов по некоей шкале корпоративного теста. Значение ее менеджер по персоналу или сотрудник, занимающийся тестированием, иногда не может объяснить, не говоря уже о логичном обосновании необходимости данной характеристики личности в конкретной профессиональной деятельности. Такой подход не только нельзя назвать профессиональным, но и он противоречит российскому законодательству о труде.
n Собеседование. Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование. Как уже отмечалось выше, в небольших компаниях собеседование (или интервью) может быть единственной процедурой отбора. В отличие от более или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатах тестов итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя, менеджера по персоналу или рекруитера. Именно поэтому последним необходимы психологические навыки не только для обработки и интерпретации результатов тестов, но и для проведения интервью.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования:

• “проекция” - приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;
  
• “эхо” - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;
  
• “атрибуция” - подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другого человека;
  
• “по контрасту” - определение качеств собеседника на основе сравнения его с предыдущими кандидатами;
  
• “с первого взгляда” - уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.

Авторы литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, предлагают различные способы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок. Среди них структуризация интервью, определение времени проведения в 1-1,5 часа (в российских рекруитерских фирмах стандартное время для интервью в среднем составляет 40 минут), выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты.
Предварительное интервью требует внимания к вербальным и невербальным сторонам общения. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избегать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдержанным и терпимым к любым, в том числе и возможным невротическим срывам собеседника. Необходимость психологического образования для рекруитера остается, однако, спорным вопросом, но не оставляет сомнения обязательное использование специальных социально-психологических программ для подготовки специалистов по подбору персонала.
Тема найма и отбора персонала возникла одновременно с использованием наемного труда. Найти толкового работника всегда было проблемой, которую не решает связанное с безработицей наличие свободных рук. Во всех странах и во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей перспективе для развития рекруитерского бизнеса.

Источник: www.spersona.ru